2010年1月，中華少年兒童慈善救助基金會正式成立，王林出任秘書長。

    5年的時間，兒慈會推出了全國知曉度最高的大病兒童緊急救助熱線——400-006-9958；募款額從年度2255萬元上升到年度近億元；救助的兒童累計85萬余。

    伴隨著成績，兒慈會也經歷了“挪用善款出國考察”“小數點事件被疑洗錢”等系列負面風波，也發(fā)生過人員調理、工作人員的大幅度更替：隊伍的平均年齡從過去的50歲變成了現在的30多歲。

    2015年7月，王林正式出任基金會理事長?！豆鏁r報》記者專訪了這位歷經政治起伏、輾轉商界又投身公益的領導者，試圖在這樣的節(jié)點上，記錄下他對過往的看法、對未來的計劃、對中國公益事業(yè)的思考。

    《公益時報》：2014年，基金會的捐贈收入中，來自企業(yè)和個人的捐贈比例各占多少？2015年上半年的募捐情況又如何？

    王林：去年是我們基金會成立以來捐贈收入最高的一年，達到了9400多萬，這其中個人捐贈占56%，企業(yè)捐贈占44%。今年上半年我們的捐贈收入已經達到了7400萬，這其中個人捐贈占到了80%。通過騰訊樂捐、微公益、支付寶等網絡捐贈渠道，籌到的善款占到了整體的56%。

    《公益時報》：您一直倡導基金會要從“操作型”向“資助型”轉變。目前看來，轉型的效果如何？

    王林：基金會在成立之初就提出要做資助型公募基金會，但是很多事情并不以人的意志為轉移。公募基金會與非公募基金會不同，非公墓基金會有相對固定的企業(yè)捐贈，而公募基金會必須面向公眾籌款。

    當前的公募基金會在中國面臨一個困惑，就是如果我們面向公眾籌款，然后再把善款轉給另外的公益機構做項目執(zhí)行，那么公眾就會不買賬。他們認為既然公益項目不是我們的，就沒必要經過我們這個環(huán)節(jié)，直接把錢捐給項目操作方就好。

    歸根到底就是公眾還沒有形成“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的理念，或者不能理解我們在這個環(huán)節(jié)中扮演的角色。那這樣，單純的“資助型”公募基金會在籌款上就會非常困難，自己都很難生存。我們每年的籌款中80%以上都是有指向性的，如果我們沒有自己操作的公益項目，這些善款也許就流失了，因為它就是定向捐給9958，定向捐給某個項目。

    我們目前只能拿非定向性的善款投入到“童緣”這些平臺項目中，用于資助民間NGO的發(fā)展。

    《公益時報》：基金會目前有多少個自主項目？項目的發(fā)展趨勢是？

    王林：我們目前有7個自主項目、18個專項基金、18個合作項目，以及18個聯合勸募項目。現在品牌的項目有兩個，一個是“9958”，我們自主操作的兒童救助項目；另外一個是“童緣”，這個項目主要是資助優(yōu)秀的兒童救助類公益組織。

    “9958”未來的趨勢還是要向資助型轉變，打造成一個囊括眾多兒童救助組織的、大型的、綜合的救助平臺，形成一個聯盟模式，在這個聯盟里實現對龐大的信息數據進行優(yōu)化分配，以及資源整合，讓更多的公益組織都能更好、更專業(yè)地發(fā)揮其作用。這樣就可以切實幫助困境中的兒童，也可以對不同的民間公益組織起到資助的效果，還可以覆蓋一些政府職能無法觸及的領域。

    《公益時報》：據了解，基金會的原始資金有2000萬，是否做了一些保值增值？前段時間的股市震蕩是否會對基金會的資金產生影響？

    王林：我們只在銀行內做一些周期不超過半年的理財產品，風險小，收益也相對比較低。去年的理財收入大約是300萬左右。股市、期貨這些我們暫時不會觸及，財務的把控也非常嚴格。

    公募基金會和非公募基金會不同，我們的錢都來源于社會公眾，現在市場上所有的理財產品，都存在一定風險，只不過是高低的問題。投資一旦產生損失，責任不是個人能夠承擔的，會對組織產生很大的沖擊力。公募基金會最根本的生存依托是公眾的“信任”，如果失去了這個信任，就意味著沒有人捐款，機構也就無法生存。

    這個行業(yè)本身就是個政治敏感度低、社會關注度高的行業(yè)。每天都有很多雙眼睛盯著你，每個人都可以質疑你甚至罵你。所以我們必須每天如履薄冰。

    《公益時報》：這么謹慎和小心翼翼與2012年底的“小數點風波事件”有關嗎？以現在的視角回看當時的風波，您認為處理方式是科學恰當的嗎？

    王林：我這里有一個數據或許能說明問題，在小數點事件發(fā)生前，機構每天的捐贈額是23萬，而事件過后，我們的捐贈額不降反增，達到了每天40萬。風波剛發(fā)生時，基金會每天接上百通電話，都是負面的指責，壓力非常大。但是隨著我們的處理和給公眾的反饋，收到越來越多支持的聲音。

    2013年一年，我們接受了國家相關部門審計13次。我跟基金會負責宣傳的同志講，基金會不怕查。因為我們是懷著敬畏之心在做公益，堅持了三個底線：道德底線、法律底線和章程底線，沒有誰會挪用基金會一分錢。

    《公益時報》：可以理解為這個風波，反而給基金會帶來了一些良性的影響？

    王林：現在看，我很感謝這場風波，讓我們對項目管理、人員管理、制度建設進行了反思和整改，讓基金會的發(fā)展更為健康?；饡闪⒌臅r間較晚，為了趕上同行的腳步，我們迅速擴張，當時的感覺就是“一萬年太久，只爭朝夕”。但正因為太急于發(fā)展，忽視了對基金會內部的管理。

    而這件事，讓我們在悶頭前進的道路上突然警醒，開始重視內部建設：2014年初，正式施行考勤制度，加強隊伍紀律管理；通過對以往經驗的總結，為每個項目都制定了詳細的執(zhí)行手冊、運營手冊，做到有章可循；成立了內部檢測中心。通過重新梳理和整合，更新的員工數量在一半以上，隊伍的平均年齡從過去的50歲變成了現在的30多歲。

    《公益時報》：現在基金會是怎樣的崗位設置？

    王林：基金會現在一共38個全職工作人員，去年開始實行定編、定崗、定員，對全員進行考核。一個項目需要幾個人就定幾個編，任務量根據項目及人員編制確定：一年籌款多少，救助多少個孩子，組織多少場活動，有多少篇報道，都是有規(guī)定的。秘書處會在年初和每個人簽定協(xié)議。

    去年就是這樣，每月的工資會先發(fā)80%，然后年底再根據項目完成情況發(fā)放剩下的20%，如果沒有完成就要相應進行扣罰。超額完成呢也會有相應的獎勵。

    今年沒有再實行80%和20%的方法，因為年底統(tǒng)一發(fā)20%，無形中增加了稅收。但獎懲的機制還是有的。我們也是在實踐中不斷摸索新的方法。

    《公益時報》：是否考慮過進行規(guī)模、人員上的擴充？

    王林：規(guī)模、人員上的擴充，就會牽扯成本問題，雖然國家規(guī)定行政支出不能超過總支出的10%，但是基金會在成立初期就規(guī)定不能超過5%，去年的行政支出是2.98%，通過把責任細化到個人，基金會目前運作良好，也能夠將更多的善款用于對少年兒童的救助。

    《公益時報》：從7月開始，您正式出任基金會理事長。那您理想中基金會的發(fā)展狀況是什么樣的？

    王林：還沒有設計出長時間比較具體的計劃，目前就是希望能實實在在做事，做一些更加接地氣的項目，幫助到更多的人。比較實際的目標是希望今年的籌款能突破1.5個億。

    長期來看，我對基金會的期望是能夠自我造血，像香港的“東華三院”一樣，通過運作一些實業(yè)或項目，創(chuàng)造出更多經濟價值反哺到公益事業(yè)中，我認為“造血”是一個健康的公募基金會應該具備的重要功能。

    《公益時報》：在這個發(fā)展過程中，必然會把機構推向市場。您認為機構有競爭力嗎？

    王林：隨著社會組織準入門檻的降低，基金會與主管單位脫鉤也是發(fā)展的必然趨勢。甚至將來就沒有了公募基金會和非公募基金會的區(qū)分，所有的機構都必須向市場化轉變，越來越多的競爭會出現。這種市場化的競爭是非常好的，有競爭就會有優(yōu)勝劣汰。如果沒有競爭，行業(yè)就仿佛一灘死水，所有的公益組織做的項目都類似，沒有差異性，沒有創(chuàng)新性。

    只有在競爭的環(huán)境中，我們才會為了生存和發(fā)展而不斷創(chuàng)新和變革，機構才能更加具有生命力。創(chuàng)新，是公益組織永恒的使命，也是我國公益事業(yè)前進的重要驅動力。

    ■ 見習記者 菅宇正