2010年，因為生產(chǎn)從壹基金管理崗位離開后，周惟彥曾想“遠離公益圈”，但因為孩子出生障礙被其母親救助康復(fù)的意外經(jīng)歷，又做回了公益。

    從與母親共同探索社會企業(yè)“兆知未來”，發(fā)起億未來線上家長學(xué)校；到成立永真公益基金會，發(fā)起億未來社區(qū)兒童運動館，摸索0至3歲嬰幼兒社區(qū)公益服務(wù)經(jīng)驗，成立聯(lián)合全國社區(qū)兒童服務(wù)機構(gòu)組織的億未來社區(qū)親子公益聯(lián)盟；再升級為發(fā)起中國兒童友好社區(qū)促進計劃，通過提高社區(qū)兒童服務(wù)機構(gòu)的專業(yè)能力，來實現(xiàn)為所有0至18歲少年兒童及其家庭提供普惠服務(wù)的長久目標。

    周惟彥放下了自己對社會企業(yè)的執(zhí)念，卻在公益機構(gòu)中加入了商業(yè)模式和政府合作，在這七年不斷的試錯中，從運動員到教練再到奧組委，摸索出一條不需要拘泥于概念的創(chuàng)新路徑。

    在公募基金會試錯很危險

    《公益時報》：你為什么會選擇扎根到社區(qū)做兒童項目，并且是從商業(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)做公益機構(gòu)？

    周惟彥：不知道有多少公益項目在設(shè)計的時候就是思路清晰的，我想應(yīng)該不多。跟商業(yè)一樣，都有試錯的過程。我們也一樣，一開始并沒有這么清楚的戰(zhàn)略和思路。

    我當初因為生產(chǎn)離開壹基金一線時，曾想就此遠離公益圈，中國目前公益的大環(huán)境不健康，做好公益太艱難，當然也因為我還有其他很多選擇。

    著手兒童公益項目，頭幾年是幫媽媽做的。我媽媽一直在做特殊兒童公益項目，我第二個孩子出生的時候，有一些障礙，媽媽的工作正好幫到了孩子。這個過程中我發(fā)現(xiàn)，對特殊障礙兒童進行早期干預(yù)特別有效果，對家長們的教育也尤為重要。

    于是在2010年我們做了一家網(wǎng)上家長學(xué)校（兆知未來），希望做成一個社會企業(yè)。這次嘗試并不成功。家長們并非沒有知識，而是看得太多了，網(wǎng)上各種信息都有，專家的說法彼此不一，導(dǎo)致家長們很盲目，網(wǎng)上學(xué)校的效率不高。而無論對于孩子的成才還是家長的教育，0至3歲是重中之重，家庭環(huán)境和社區(qū)環(huán)境對其性格和價值觀的影響巨大，如何影響家長、影響家庭、影響社區(qū)幫助孩子度過人生最重要的頭三年，尤其是面對廣大的基層百姓家庭，需要社會組織的參與、需要公共服務(wù)體系的支持。

    2013年，我們開始發(fā)起注冊北京市永真公益基金會，通過社會性機構(gòu)推動扎根社區(qū)的億未來社區(qū)兒童運動館，并隨后專門注冊了北京億未來社工發(fā)展中心，負責(zé)全國的公益組織專業(yè)培訓(xùn)和場館復(fù)制。

    我從2008年開始研究社會企業(yè)，在壹基金做羌繡、格萊珉銀行，我也一直很想做社會企業(yè)，但做兆知未來的過程，讓我突破了這個執(zhí)著：是不是社會企業(yè)不重要，關(guān)鍵是能把事情做起來。既不執(zhí)著于社會企業(yè)，也不拘泥于公益本身，解決社會問題是最重要的。這也是我對自己的一個突破。

    雖然很多熟悉永真基金會的朋友對我們這些年的成績很是敬佩和羨慕，但我們還沒有讓自己滿意，我們一直在試錯，一直在摸索能將社會價值最大化、并能與市場機制有效結(jié)合的最高效路徑。相比公募基金會，非公募基金會本就應(yīng)該發(fā)揮創(chuàng)新的功能，承擔(dān)更多的風(fēng)險，勇于超前的嘗試和實驗。當年在壹基金也做了很多創(chuàng)新性項目，比如羌繡一針一線和格萊珉銀行，但公募基金會的試錯很危險，既要面對企業(yè)，也要面對個人，既要面對大額捐款人，也要面對小額捐款人，要得到所有人的認同太難，只要一個人不理解，就有可能引發(fā)一場公關(guān)危機，風(fēng)險太大了。

    城市公共服務(wù)其實同樣匱乏

    《公益時報》：永真公益基金會的兒童友好社區(qū)如何運作？怎么看待公益項目規(guī)?；?？

    周惟彥：城市社區(qū)兒童普惠服務(wù)項目的社會價值和市場價值都非常大。但做兒童普惠的公益機構(gòu)卻是鳳毛麟角，就拿0至3歲嬰幼兒社區(qū)服務(wù)來說，相對于2萬多家早教機構(gòu)，專注于這個領(lǐng)域的基金會全國恐怕沒有幾家，社會組織也屈指可數(shù)，并且在專業(yè)技能上相對不足。公益組織需要幫助才有在這個特殊領(lǐng)域一展拳腳的可能。

    正因為空間巨大，億未來截至2015年，在不到兩年的時間里就鋪了68個項目點，加上后續(xù)發(fā)展的45個伙伴，一共落地113個社區(qū)。隨后我們很快發(fā)現(xiàn)，如果只做億未來聯(lián)盟，很難拉動政府參與，而要給2.8億兒童帶去公平的社區(qū)普惠服務(wù)，離不開政府推動，于是開啟了中國兒童友好社區(qū)促進計劃。

    現(xiàn)在政府在社區(qū)層面投入很多，大量公益組織加入社區(qū)服務(wù)，但項目千篇一律、缺少創(chuàng)新，也不一定能夠滿足實際需求。如果把這些都串起來，形成政府、公益和商業(yè)思維共贏的局面，將好的經(jīng)驗規(guī)模化推廣，也許就能夠影響行業(yè)發(fā)展。這就是中國兒童友好社區(qū)的發(fā)展方向。

    用阿里研究院高級顧問梁春曉老師的話來說，我們目前屬于“第四類組織”，非政府、非商業(yè)、也不只是單純的公益模式。是用創(chuàng)新方式整合政府、商業(yè)和公益的平臺型組織。我們希望商業(yè)機構(gòu)做一點公益，公益組織學(xué)一點商業(yè)模式，可以同步實現(xiàn)社會價值和市場價值，但說起來容易，做的過程困難多了。兒童友好社區(qū)項目一直在做頂層設(shè)計、一線嘗試、協(xié)調(diào)各方。目前還沒有達到理想目標。

    關(guān)于規(guī)模化的問題，我們的使命是要為每一個中國兒童及其家庭帶去社區(qū)普惠服務(wù)，所以必須規(guī)模化。但是否每個組織都要規(guī)?；烤臀幢亓?。關(guān)鍵是看機構(gòu)使命的需求、動機，不需要去套概念。

    《公益時報》：兒童友好社區(qū)項目會不會往鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村延伸？

    周惟彥：理論上來說，農(nóng)村、城鎮(zhèn)社區(qū)都要做的，但目前我們沒有這個能力和精力。每一個客戶群體對服務(wù)的要求、造血模式都不一樣，打一線城市的市場，跟走鄉(xiāng)鎮(zhèn)的路子完全不一樣。我們希望提煉經(jīng)驗給到在農(nóng)村服務(wù)的同行。這是最快的方式。農(nóng)村的經(jīng)驗?zāi)玫匠抢镫y，城市的經(jīng)驗?zāi)玫睫r(nóng)村可能容易些。

    很多大型公益機構(gòu)把項目放在了農(nóng)村，國際優(yōu)秀經(jīng)驗都優(yōu)先給到了農(nóng)村。大家似乎理所當然地認為城里的資源夠多了，事實上在公共服務(wù)方面城市社區(qū)一樣困乏，尤其是在兒童及家庭的社區(qū)公共支持體系方面。

    社會企業(yè)需要根本性突破

    《公益時報》：做慈善的企業(yè)和加入商業(yè)模式的公益組織，哪一個更對國內(nèi)環(huán)境的路子？

    周惟彥：我對自己的要求是，如果要談社會企業(yè)，應(yīng)該自己先做一個，如果自己都沒做成，憑什么跟別人講。實踐出真知，經(jīng)驗得靠自己累積。所以這七年，我一直默默在摸索和實踐中。我真正期待的是對全行業(yè)有突破性、影響力的創(chuàng)新模式，是大體量的社會企業(yè)?，F(xiàn)在商業(yè)模式層出不窮，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的支撐下，共享經(jīng)濟突飛猛進，這樣的時代背景下，我覺得總有路徑可以帶來根本性突破。

    說到心得，以我們兒童友好社區(qū)這個項目來說，越做，越覺得接近商業(yè)模式。商業(yè)模式太強大了，所以特別考驗人的智慧和發(fā)心。快速盈利和理想情懷怎樣平衡的問題，常常使人糾結(jié)，現(xiàn)實是，在生存面前，情懷太脆弱了。所以，我深深佩服永懷赤子之心，以天下為己任的前輩們，在這么浮躁的環(huán)境里，能做到這樣太不容易了。

    《公益時報》：創(chuàng)建平臺型項目有哪些試錯的經(jīng)驗？

    周惟彥：我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，一是要確定發(fā)起人的定位。不能什么都親力親為。在壹基金的時候李連杰做精神領(lǐng)袖，企業(yè)家們支持戰(zhàn)略方向，我只負責(zé)管理，但在永真基金會我不僅要成為團隊精神領(lǐng)袖，還要負責(zé)頂層設(shè)計和日常管理。這對我來說是一個很大的挑戰(zhàn)，多重角色的轉(zhuǎn)換面臨很多困難，很多公益機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者可能跟我走過相似的路，在一線下沉太久了，就容易執(zhí)迷在里邊，需要時不時跳出來清空自己，看清全局。

    二是，在跟政府、企業(yè)、公益組織合作的過程中發(fā)現(xiàn)，要讓大家完全融合一致，是不可能的，我們需要做的，就是找到各方在訴求背后最真實的需要，最深層次的動機。這對我們說是很大的考驗，得花很多時間去了解每一個合作方。用商業(yè)的語言來說就是要了解不同的客戶群。

    比如要做普惠型項目，就必須跟政府部門、群團組織合作。這幾年來我們和民政、衛(wèi)計委、婦聯(lián)等部門打交道不少，在深入溝通之后，也更加理解了政策落實的難點，從而也更明白怎樣作為社會性平臺機構(gòu)發(fā)揮自身的價值。

    ■ 本報記者 王會賢