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2015-05-19 來源 :公益時報??作者 :
老齡化問題正在困擾世界上越來越多的國家。在歐洲，德國的老齡化問題最為嚴重。據(jù)統(tǒng)計，至2011年末，德國有250萬老年人口需要照料，他們中的30%住進了分散在全國各地的12000所療養(yǎng)院中。預計到2030年，德國的老齡人口將增長至340萬。在德國，越來越多需要照料的老年人不與他們的家人同住，代際溝通正在缺失。
霍斯特·克倫巴赫(Horst Krumbach)看到了這一危機。19年前，在德意志銀行工作的他辭去工作，投身養(yǎng)老行業(yè)，后來創(chuàng)立了一家德國社會企業(yè)——“代際溝通”(Generationsbrucke)。
屬于老人的幸福時刻
以前在德國，很多養(yǎng)老院和幼兒園之間經常會有交流互助活動，他們的交流模式通常是這樣的：幼兒園的孩子經常去養(yǎng)老院，表演些唱歌、跳舞之類的節(jié)目;而養(yǎng)老院的老人，半數(shù)可能會有點興趣，半數(shù)也許只是在那里打盹。這就是德國從前固有的老人和孩子之間的互動模式，而這種模式通常并未達到真正互幫互助的效果。霍斯特創(chuàng)立“代際溝通”的目標，則是如何使老人和孩子能夠發(fā)展起長期的互動關系，讓他們深入地相互了解與互幫互助，而不是單方面的形式化付出。
在德國，養(yǎng)老院的硬件是很好的，因此他們的護理措施幾乎不存在問題。然而，被周全地護理并不能使老人得到全面的幸福感，除了無憂的物質生活，他們心靈深處也許更渴望著晚年生活里的幸福時刻出現(xiàn)，而這是需要被營造的。霍斯特想，或許只有孩子才能讓老人打開心扉，讓他們感覺到幸福。
于是，機構設定了三條原則，以便孩子與老人深入長期地互助：
第一，孩子并不是去為老人獻愛心，而是跟老人一起去創(chuàng)造、經歷和生活，他們之間并不是一個甲方和乙方的關系，即不是我要為你做什么，而是雙方都要有平等的收獲。
因此第二點是，機構要求孩子們都要規(guī)律和長期地去參加活動，8~12歲的孩子在一年的期限里，去養(yǎng)老院的頻率可能是每個月或40天一次。他們每次去都有一個有針對性的老人，與他一對一地、長期地交流，而不是一個孩子唱歌、一堆老人去聽。
第三，他們認為很重要，就是事前的準備。在孩子和老人第一次見面之前，機構就會跟孩子們介紹養(yǎng)老院的情況以及老人的情況，包括是否殘疾，他有可能不太懂得你們的歌或者你們的手勢等，這些心理準備需要做得足夠充足，以免孩子們參加活動后發(fā)現(xiàn)，這和想象的不一樣。
銀行家的大轉行
1984年到1996年，霍斯特在銀行工作。那個時候，他帶著40人的團隊，做著金融、投資的工作。對他來說，這樣的工作在年輕的時候是很有成就感的，可以去追求事業(yè)的目標;但后來，他感覺心靈上沒有獲得任何滿足，甚至可能恰恰相反，因為他只是感覺錢包鼓了，每天過得并不開心。
1996年，他停下銀行的工作，去一個養(yǎng)老院做助工，那時他32歲。當時他的想法是，大多國家都面臨著老齡化的嚴峻問題。老年人越來越多，孩子越來越少。如何讓孩子盡早知道，有那么一個社會群體是老年人，他們有自己的需要，同時讓他們之間在生活上有交流，霍斯特認為應該在孩子與老人之間建一座橋梁，這樣才能把老齡化社會的問題從社會的角度予以解決，而不只是靠政府。
霍斯特在養(yǎng)老院工作期間，感到那個地方有非常大的事業(yè)空間。這未必是護理老人的技巧，因為這也是一個專業(yè)，而他沒有學過。但他可以把自己很多專業(yè)的管理知識，應用于建立一些社會企業(yè)，然后具體地幫助這些機構更專業(yè)地發(fā)展。這就是他當時的夢想。
霍特斯就這樣一步一步地在養(yǎng)老這個新行業(yè)里發(fā)展，從最初的部門主任，到后來成為副經理，再后來當了總裁，2004年他已經可以管理整個養(yǎng)老院了。而現(xiàn)在，他把一個個養(yǎng)老院當成一個個機構來進行連鎖化管理。
機構的資本和運營
養(yǎng)老院在德國有些也是基金會模式，即基金會去管理養(yǎng)老院。而“代際溝通”實際也是一個基金會，所以霍斯特其實是兩個基金會的負責人，同時負責養(yǎng)老院和代際溝通這個項目。
總體來說，有這樣幾個方面支持著霍斯特機構發(fā)展的資金：首先是各個基金會的資助;其次是他自己本來養(yǎng)老院的一些收入，雖然不是那么高;還有一些銀行、保險公司也給予他一些贊助;最后，由于這個項目得到德國家庭部部長的欣賞，政府也會給他一些獎金、補貼等。在機構運營方面，這個項目的部分費用，包括勞資等，其實都是他自己另外一個基金會出的，這樣成本很低，同時辦公場地可以共享，因此在行政費用上也可以縮減。以上各方面資金支持所占的比例分別為：40%為自籌;40%來自基金會資助，包括外部的一些資助;20%是他個人收入的部分。
由于德國人工昂貴，霍斯特機構運營的支出，有70~80%的費用用在了人力成本上，其他成本都是很低的。因為德國基礎建設的質量很高，所以不需要在維修等方面投入很多成本。
雙贏的代際溝通
從項目活動現(xiàn)場的照片中可以看到，老人們的表情是非常有意思的。很多老人之前是從來不笑的，但他們第一次見到孩子就會馬上有變化。照片里的一位老太太已經90歲了，在養(yǎng)老院的日子里她從沒有笑過，因為患有腦部退化的疾病，她連自己的孩子都已經認不出來了。但幼兒園或小學的孩子們去了，她馬上就高興起來。還有一位老人，以前給陪伴他的孩子居住的小區(qū)蓋過房子，于是能夠告訴這個孩子，你們家是如何蓋起來，你的街區(qū)以前是什么樣的。他們聊得很開心，因為都住在鄰近的社區(qū)。
目前，機構設計的模式都是一年期的，孩子會陪伴老人一年。這些孩子一般處在兩個階段，或者是幼兒園最后一年，或者是小學三到四年級。他們并不需要唱歌跳舞，而是在一些活動項目與老人一起去做，他們自己也有很多收獲。機構做的一些調查發(fā)現(xiàn)，孩子們的收獲反倒比老人會更大。
去年，人們做了一個大規(guī)模的問卷調查，孩子們歸納了自己收獲最大的幾個地方：首先，他們從未如此細致地了解老人們的世界，尤其這些老人并不是他爺爺奶奶那一代，也許還要更年長一點，相當于隔了三四代;其次，由于隔代的生活經歷，孩子們可以近距離地接觸到非常不同的人生，每個老人的生活經歷都是非常有意思的;最后，孩子們從未發(fā)現(xiàn)自己的價值如此大，自己能夠做這么多事情去幫助老人，老人很開心孩子也能感覺得到。這三個方面的收獲，讓孩子們產生了很大的積極性，來自孩子家庭的支持度也是非常高。
由模式變成運動
霍斯特同時也在社會上建構他的支持資源。他認為這個機構的發(fā)展并不是最終的目的，更重要的是如何通過這個項目來促進整個德國社會的變化。這樣的模式在德國并無先例，但之后很快發(fā)展到了十幾個城市。他在建構大的支持系統(tǒng)的時候，會去調動一些公共資源，發(fā)動很多人去支持這件事，使之成為一種運動。人們的價值觀被改變，他認為是更重要的。
在活動照片里可以頻繁看到一位中年男子?；羲固亟榻B說，這是一位在全德國知名度很高的電視主持人，他們邀請他為機構做項目代言，并進行宣傳，他的妻子也經常來參加活動?，F(xiàn)在，他已經是一家德國電視臺的臺長了，由于是主持人出身，他幾乎是在全歐洲境內最有實力和美譽度的電視臺臺長，因此他們邀請了這個人，也是發(fā)動政客的資源。
一位美國的基金會創(chuàng)始人曾經對霍斯特說：“什么時候你們的機構算作成功?就是當所有人都感覺你們機構的工作無處不在，被你們淹沒了，這時你們的工作才能算是成功的。”也就是說，這個工作必須變成一個運動，成為一種社會趨勢，這樣才是真正有效果。換句話說，不只是具象地幫扶效果，而更多的應該是人們價值觀的改變，以及社會政策的改變。
(據(jù)《社會創(chuàng)業(yè)家》)
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