在Intel工作了25年的楊鐘仁，曾做過(guò)業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、策略等各個(gè)流程上的工作。5年前，他接手了英特爾中國(guó)的一項(xiàng)說(shuō)新也不算新的業(yè)務(wù)——企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

作為跨國(guó)企業(yè)，CSR在全球有統(tǒng)一的策略和傳統(tǒng)，然而之于當(dāng)時(shí)尚不算成熟的中國(guó)公益領(lǐng)域，企業(yè)CSR怎么做、做什么，又是全新和未知。“我喜歡做開(kāi)荒牛，喜歡未知領(lǐng)域?！睏铉娙蔬@樣說(shuō)自己的選擇。

“我覺(jué)得這是一份非常有趣的工作，需要把方方面面的資源整合起來(lái)，還需要很強(qiáng)的創(chuàng)新力，需要影響別人，最終實(shí)現(xiàn)多方的共贏?！睏铉娙视X(jué)得，企業(yè)CSR其實(shí)和做其他業(yè)務(wù)是一樣的，都是要提供價(jià)值給合作伙伴。然而，合作企業(yè)業(yè)務(wù)又有點(diǎn)不同，“因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的時(shí)候，要非常的謙卑，要盡量把自己的名字放在后面，與合作伙伴之間是公平的。”

與很多跨國(guó)企業(yè)的組織架構(gòu)略有不同，英特爾中國(guó)將CSR部門(mén)單獨(dú)設(shè)立，楊鐘仁和自己的團(tuán)隊(duì)要去影響的不止于整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的員工，他提出了一個(gè)CSR3.0時(shí)代的概念，希望通過(guò)打造一個(gè)平臺(tái)而撬動(dòng)更多資源，帶動(dòng)中國(guó)的第三部門(mén)發(fā)展以推動(dòng)更多社會(huì)問(wèn)題的解決。

從實(shí)務(wù)探索到理念的提出，每一步創(chuàng)新都意味著可能少有同行者。但楊鐘仁說(shuō)自己不孤單，“做任何創(chuàng)新領(lǐng)域的事情都是尋求差異化的過(guò)程，但我們整個(gè)的團(tuán)隊(duì)都有創(chuàng)新的熱情?！?/P>

“某種意義上說(shuō)，其實(shí)我的工作也是要把這個(gè)部門(mén)撤銷掉，如果CSR能融入到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)員工身上的話，那就非常好了。但是這是一條非常遠(yuǎn)的路。”他說(shuō)。

《公益時(shí)報(bào)》：Intel全球有一個(gè)CSR戰(zhàn)略，那么全球戰(zhàn)略和中國(guó)地區(qū)有什么不同和互相融入的部分嗎？

楊鐘仁：Intel在全球有一個(gè)大的方向，但是在每個(gè)國(guó)家尤其是中國(guó)有很大的不同，會(huì)根據(jù)國(guó)情的不同選擇方向，但是全球會(huì)提供一個(gè)共享資源。教育項(xiàng)目是全球最大的一個(gè)項(xiàng)目，過(guò)去的40年，Intel在全球培養(yǎng)了12000多萬(wàn)學(xué)生，中國(guó)有200多萬(wàn)。像這種大的項(xiàng)目就是由全球CSR戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)資源的，然后在各個(gè)國(guó)家落地，進(jìn)行CSR本地化。

其實(shí)現(xiàn)在CSR怎么做，在全球也找不到一個(gè)正確答案，所以都是在摸索著前進(jìn)。CSR最關(guān)鍵的是什么？我認(rèn)為就是你要了解你的相關(guān)利益者是誰(shuí)，他們的需求是什么，在不同的國(guó)家相關(guān)利益者不同、相差也大。我們很關(guān)注中國(guó)的政策以尋求在中國(guó)的相關(guān)利益者，尤其這幾年。

《公益時(shí)報(bào)》：那么近些年Intel在中國(guó)會(huì)關(guān)注哪些領(lǐng)域呢？

楊鐘仁：首先我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)要可持續(xù)發(fā)展、要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，那么就需要?jiǎng)?chuàng)新。所以我們希望通過(guò)創(chuàng)新型的教育來(lái)培養(yǎng)創(chuàng)新型的人才，這才會(huì)有希望有發(fā)展。我們和教育部一起在40年前展開(kāi)“未來(lái)教育”計(jì)劃，差不多有16%的中小學(xué)老師接受過(guò)這樣的培訓(xùn)。

汶川地震之后我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，大家都在談公益，那么公益是什么，去很多企業(yè)他們說(shuō)起自己的CSR就是捐了多少錢。要長(zhǎng)遠(yuǎn)做CSR，真正解決了什么社會(huì)問(wèn)題了么？中國(guó)要發(fā)展要和諧穩(wěn)定關(guān)鍵點(diǎn)是什么？路線圖什么樣子？最終還是要產(chǎn)生更大的社會(huì)影響，所以我們最近開(kāi)始做一些政策上的研究和調(diào)研。

《公益時(shí)報(bào)》：站在全球的視角來(lái)看，中國(guó)的CSR之路與國(guó)際上相比差距或不同在哪里？

楊鐘仁：中國(guó)需要比較強(qiáng)大的社會(huì)組織，也就是第三部門(mén)，比如美國(guó)社會(huì)組織對(duì)GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)10%，另外還有醫(yī)療教育等社會(huì)服務(wù)，歐洲已經(jīng)超過(guò)了10%。從這個(gè)角度來(lái)講，怎么能讓社會(huì)組織發(fā)展好，把它們的創(chuàng)新性、積極主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，幫助解決一些剛剛萌芽的社會(huì)問(wèn)題。其實(shí)和中國(guó)在改革開(kāi)放之初激活中小型企業(yè)，也就是第二部門(mén)是一樣的。就是我們?cè)鯓又貜?fù)，來(lái)締造這樣一個(gè)生態(tài)圈。

現(xiàn)在的管理和技術(shù)人才在哪里？其實(shí)是集中在第二部門(mén)的。那么怎么樣通過(guò)第一部門(mén)和第二部門(mén)的互動(dòng)，撬動(dòng)其資源，來(lái)引領(lǐng)第三部門(mén)的發(fā)展，這是現(xiàn)在我們要做的，尤其是國(guó)企央企，貢獻(xiàn)將會(huì)更大。

《公益時(shí)報(bào)》：你經(jīng)常會(huì)談到企業(yè)CSR的1.0到3.0時(shí)代，Intel是怎么經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程的？

楊鐘仁：當(dāng)時(shí)我們也在反思，光靠調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工志愿服務(wù)是不能根本解決社會(huì)環(huán)境問(wèn)題的。當(dāng)時(shí)我們就提出，中國(guó)需要社會(huì)領(lǐng)域的創(chuàng)新，把企業(yè)的一些發(fā)展方式方法如何放到社會(huì)領(lǐng)域，我們就通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)社會(huì)創(chuàng)新，來(lái)發(fā)揮出Intel的優(yōu)勢(shì)。我們就從2010年開(kāi)始，啟動(dòng)了“芯世界”公益創(chuàng)新計(jì)劃。

我認(rèn)為1.0就是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)要履行的規(guī)則，要遵紀(jì)守法。2.0就是要更主動(dòng)地去做一些事情、擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，和自己的業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，可持續(xù)的。3.0就是需要一種頂層設(shè)計(jì)、政府介入、整合多方資源，來(lái)共同探討發(fā)展思路，營(yíng)造我們的環(huán)境。同時(shí)要把國(guó)外可以借鑒參考的，引入國(guó)內(nèi)。所以我們也在這里選擇一個(gè)創(chuàng)新的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)不是Intel做的而是大家共同做的，最終能形成一個(gè)關(guān)于公益的共識(shí)。

《公益時(shí)報(bào)》：CSR進(jìn)入3.0時(shí)代，之前的1.0時(shí)候的很多事還是要同時(shí)進(jìn)行嗎？比如員工志愿服務(wù)。

楊鐘仁：是這樣的，我們有8000至9000名員工，每年參與到志愿者服務(wù)的員工可以占到55%到60%，在成都已經(jīng)是70%，其實(shí)這是一種凝聚力，是一個(gè)精神一種文化。什么叫志愿者精神，是你愿意貢獻(xiàn)，幫助他人，尤其是利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)幫到周圍的人，這也是一個(gè)人尋求的價(jià)值體現(xiàn)。如果你把它作為一個(gè)策略來(lái)締造公司的文化，創(chuàng)新團(tuán)結(jié)的精神，通過(guò)志愿服務(wù)來(lái)培養(yǎng)他們一些工作上的技能、項(xiàng)目管理能力等。而且通過(guò)這些志愿服務(wù)，員工本身也在改變和受益，比如讓他們?nèi)ギ?dāng)老師，他們也從中知道怎么樣教自己的小孩。去年在中國(guó)我們有130幾個(gè)項(xiàng)目，637個(gè)活動(dòng)，都是員工自發(fā)的。

兩年前我們又覺(jué)得光有員工自發(fā)的行動(dòng)不夠，因?yàn)閱T工自身的精力有限，不能一直去策劃活動(dòng)，怎么樣讓志愿服務(wù)和活動(dòng)可持續(xù)下去，我們就跟“芯世界”當(dāng)中好的公益機(jī)構(gòu)提出，你們有什么好的項(xiàng)目可以讓我們的員工來(lái)做，這樣員工看到的面又更廣了。我們每年的優(yōu)秀員工評(píng)比志愿服務(wù)是考量指標(biāo)之一。

《公益時(shí)報(bào)》：Intel在CSR的投入上有多少？怎么測(cè)算他的實(shí)際效率？

楊鐘仁：十幾年在教育這塊大概投入了10億美金，在全球培訓(xùn)老師的數(shù)量上看中國(guó)是最多的。

CSR效率的衡量指標(biāo)應(yīng)該是看長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，可能將來(lái)有一天因?yàn)槲覀僆ntel的參與而使得中國(guó)的公益組織蓬勃發(fā)展，有一個(gè)躍進(jìn)，我們會(huì)覺(jué)得很驕傲。假如我們能夠帶動(dòng)起整個(gè)it產(chǎn)業(yè)鏈，找到一種方式來(lái)推動(dòng)教育變革、創(chuàng)新發(fā)展，幫助公益組織發(fā)展，幫助一些社會(huì)問(wèn)題的解決，那么自然會(huì)得到一種認(rèn)同。

從我們角度來(lái)說(shuō)，做CSR需要一些引領(lǐng)，比如有些企業(yè)做就做了，但是還沒(méi)有和它們的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，就像是20年前我們來(lái)中國(guó)賣芯片時(shí)候是沒(méi)人要的，當(dāng)時(shí)我們要做的就是怎樣推動(dòng)產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展，把國(guó)外的機(jī)構(gòu)引到中國(guó)，怎么把國(guó)內(nèi)和國(guó)外的機(jī)構(gòu)很好地對(duì)接，支持它們一步步成長(zhǎng)，我覺(jué)得同樣的方法可以運(yùn)用到CSR成長(zhǎng)當(dāng)中。

《公益時(shí)報(bào)》：那么Intel在社會(huì)創(chuàng)新激勵(lì)領(lǐng)域有什么特點(diǎn)呢？

楊鐘仁：任何的平臺(tái)都需要聯(lián)手而不是獨(dú)立運(yùn)作，加入很多年后這個(gè)形式很成功了，而Intel在其中有所貢獻(xiàn)我們就很開(kāi)心很驕傲了，所以我們的活動(dòng)和平臺(tái)打造都是找很多合作伙伴。這個(gè)和做企業(yè)又有點(diǎn)不一樣，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要把自己的名字放在前面，要注重效益，而在做公益慈善履行CSR的時(shí)候，要非常的謙卑，要把自己的名字放在后面，你愿意讓更多的合作伙伴進(jìn)來(lái)，大家是公平的。到了第四屆“芯世界”，我們一直在努力淡化Intel的名字，現(xiàn)在正在扶植成一個(gè)獨(dú)立的NGO，把理念做起來(lái)之后慢慢地就轉(zhuǎn)接給NGO來(lái)做更多的事情，同時(shí)又是大家共同擁有的平臺(tái)。當(dāng)你無(wú)私的時(shí)候，很多人就愿意找上門(mén)來(lái)與你合作，這是讓我感到非常幸福的。因?yàn)楣抡齐y鳴。